今日头条

最新评论

管理好IT项目人力资源

发布日期:2011-04-24  2011-04-24日文章 2011年精华 2011年04月精华
管理,IT的更多内容
废墟生存法则1:莫造业,造业遭雷劈  最新雷劈死名单管理IT项目人力资源
作为方兴未艾的项目管理家族成员,IT项目管理同传统建设项目相比,具有交付成果无形化、资源消耗难以衡量和知识性人才集中等特点。这些特点决定了人力资源成为影响进度、成本、质量的主要因素,因此,能否管理好IT项目的人力资源,成为IT项目成败的关键


项目管理知识体系指南(PMBOK?)是美国项目管理学会(PMI)发布的项目管理全球标准,该知识体系明确了项目管理所涉及的领域,包括整合管理、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等9大方面。其中,人力资源管理是项目管理的重要组成部分之一。


IT项目管理作为方兴未艾的项目管理家族成员,同传统建设项目相比具有交付成果无形化、资源消耗难以衡量和知识型人才集中等特点。这些特点决定了人力资源成为影响进度、成本、质量的主要因素。因此,能否管理好IT项目的人力资源,成为IT项目成败的关键。


组织架构的设置


IT项目的组织架构应该分为两个层次来考虑,一个层面是IT项目所在组织的架构,另一个层面是IT项目本身的组织架构。


IT项目需要一种积极、开放、知识共享和信息充分沟通的环境下开展工作,项目所在的组织,需要建立起一个职责清晰、沟通顺畅的企业组织架构,对于公司内部的所有IT项目都是不无裨益的。需要注意的是,企业组织架构中最重要的就是项目经理和职能经理之间的职责划分,务必清晰明确,避免推诿和指责,这样才能建立起整体的信任关系和良好的沟通机制。同样,项目经理和职能经理之间职责的明确划分,也有助于项目团队成员在项目经理和职能经理的双重管理下,更为正确地判断所接受的指令,并采取措施。通常,IT企业普遍采用矩阵型组织模式,对于高端研发项目,建议尝试项目型组织模式。同时,建议企业中设立专门的PMO或项目管理总监负责整个企业的项目管理。


对IT项目本身而言,应该在人力资源管理计划中,定义明确的组织结构图和职位描述。可以用层级型、矩阵型和文本型等方式进行描述,其目的是确保每个WBS工作包都有明确的责任人。同时,在IT项目内部建立起明确的报告关系。在组织机构设置过程中,需要注意以下内容


1.组织机构的设置除了要明确组织架构图之外,还必须同时明确整个组织架构中的角色和职责。层级型描述能够直观的展现整个组织架构的建制和汇报关系;矩阵型描述可以明确的划分了各个角色的职责;文本型描述则对角色的职责做了进一步详细说明,让各个项目成员更为明确自己在项目中的权力和义务;


2.项目组织机构的建立应该按照单一的树型结构建立。树型结构有助于建立起明确的上下级关系,避免多头领导,也能够明确责任人。在重大规模的IT项目中,经常有不同的团队分别负责技术、质量、进度等内容,甚至包括后勤。有些项目经理分别为这些内容建立不同的上下级结构进行沟通。对于这种情况,更需要建立起一套单一的的树型结构,有专门的联络员负责各层的信息传达,避免多头领导,确保信息在纵向的明确传达,同时让各层面的管理团队通过横向沟通,在内部达成对技术、质量、进度的共识,并上传下达。


此外,根据管理经验,每个人员直接管理的下属成员,尽量不要超过8人,以确保更好的管理和指导效果,避免顾此失彼。如果需要直接管理的人员数量众多,可以考虑分组进行管理,分组并不意味着增加了沟通的层次而使沟通更为复杂。通过合理的沟通管理计划,可以有效避免沟通渠道增加带来的负面影响,从而通过分组让管理更为有效和有针对性。


项目经理和项目成员招募


项目的临时性决定了项目成员只是暂时的属于某个项目,项目成员要通过招募的方式进入项目。招募的来源可能来自职能部门,也可能来自公司的外包提供商或者社会招聘。项目经理也是项目团队的一员,他负责把所有需要的资源集中到最需要的环节,从而完成各项任务,最终确保整个项目目标达成。因此,同招募项目成员相比,选择项目经理尤为重要。


项目经理的选择要考虑如下几个方面,包括职业道德、管理能力、领导能力、决策能力、知识技能等,同时还包括充沛的精力和坚忍不拔的性格。


对于职业道德,项目经理必须诚实而且正直,以实现项目的最终目标和团队的整体利益为前提考虑各项事务,具备高度的组织性和纪律性;


对于管理能力,项目经理要熟悉项目管理的原则、善于沟通,并采取科学的管理方式;


对于领导能力,项目经理要能够激励和鼓舞整个团队,能够有效沟通,处理好人际关系冲突,还要和公司高层保持良好的关系,获得上级的支持;


对于决策能力,项目经理要时刻保持对风险的警惕性,和对重大事件的快速反应能力,迅速判断并做出正确的决策;


对于知识技能,项目经理应该了解项目相关的技术,除此之外,还需要具备丰富的相关知识。


不论任何项目,对项目经理的要求都是非常高,甚至近乎苛刻的。对项目经理个人而言,还是要把精力集中到对于项目管理及其相关知识领域的提升,对于专业知识,则应该采取“博览群书,浅尝即止”的态度,做通才而非专才。


项目成员的招募通常要考虑下面两个问题:需要哪些人才?以及这些人员从哪里可以获得?


根据项目管理理论,包括人力资源在内的资源分配应该在WBS工作包之下的活动层面进行的。因此,所需要的人才,是和活动所需要的技术能力直接相关的,此外,团队协作能力、工作态度,甚至个人意愿,都是在确定项目人员需求时需要考虑的。除了之前定义的层级型组织机构图之外,矩阵型的职责图和文本型的角色、职责、职权说明文件,都是对项目团队成员要求的有效说明。


人员的招募来源通常来自职能部门,也会利用外包提供商,或者社会招聘,需要注意的是,所有人员不管来自何种渠道,都应该进行必要的培训,帮助他们熟悉项目和融入团队。在培训过程中,也可以考察人员是否真正适合项目,从而避免因团队成员选择不当而造成的项目延期和士气低落。


通常,下列几种类型的成员会给项目带来严重的负面影响,即挑衅者(妄加批评,贬低其他团队成员)、支配者(纵向掌管一切和操纵别人,挑战上级的领导权)、吹毛求疵者(总是去挑剔项目中存在的错误,不积极参与甚至是抵触整个项目)、多变者(总是提出新的想法和建议、不断改变主意)、寻求认同者(总是主张自己的建议、地位意识强烈)、怕事者(害怕受到批评、隐瞒信息、由于害羞而不愿沟通)、碍事者(喜欢批评、拒绝别人观点、总是认为项目管理工作无效)。


同样,相对的几种类型应该是团队喜欢接纳的,包括发起者(积极行动)、信息搜寻者(解决问题)、信息提供者(提出建议)、鼓舞士气者(鼓舞士气)、澄清者(避免冲突)、协调者(促进协作)、民意收集者(促进全员参与)和守门员(挖掘新的想法)。


项目团队绩效和激励措施


由于项目的临时性决定了项目成员都是临时服务于某个项目,最终这些成员将被遣散,或者回到职能部门,或者参与到其他项目中,甚至会面临更为糟糕的局面。因此,项目团队的成员一般来说是缺乏对项目的归属感的,这种情况在项目后期更为严峻。把松散的人员凝聚成一个项目团队,是非常困难的事情,通常,项目团队的形成会经历以下几个阶段:


1.形成阶段:形成阶段。在本阶段,团队成员相互认识,并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立,不怎么开诚布公。


2.震荡阶段。在本阶段中,团队开始从事项目工作,制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度,团队环境可能恶化成破坏性的。


3.规范阶段。在规范阶段,团队成员开始协同工作,并按团队的需要来调整各自的工作习惯行为,团队成员开始相互信任。


4.成熟阶段。进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。


5.解散阶段。在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目。


评价一个项目团队的绩效,可以采取的指标包括:个人技能的改进、团队能力的改进、 团队成员离职率的降低和团队凝聚力的加强等。项目管理团队可以通过培训、指导、辅助、协助等手段改进团队绩效。鉴于团队都是由个体组成的,对于个体的提升和激励,也是确保项目团队绩效的重要手段。


最好的管理是因人而异的。同样,最好的激励也应该是因人而异的。项目管理团队应该针对每个成员的不同特点和需求,采取最为合理和有效的激励手段。

来源:
http://www.leadge.com/zsk/../news_list/89595.html


深度阅读:


<<上一页    返回类目    下一页>>  我烧烧烧,炼丹,炼器,炼符,废墟炼丹师最帅  最新炼宝出世名单

相关文章:管理  IT  

最新文章

最新评论

点击查看更多最新评论...  我跟你讲,被天打五雷轰不死,就能成仙,注意不要告诉别人  最新雷打不死名单
我来评两句:

看不清楚,更换图片验证码:      

最新查看

文章内容相关标签

最新评分

最近文章

精彩类目

设为今日头条
推荐到首页显示
文章操作>>
编辑